MES SERTIFIKUOTI:

Theory of Constraints
International Certification
Organization
       

NEĮPRASTA MĄSTYSENA*

Prieš kelias savaites rytą praleidau su dvidešimčia vidutinio lygio vadovų, atstovaujančių  stambų drabužių prekinį ženklą. Pavadinkime įmonę „BigBrand“. Priežastis, dėl kurios rašau šį pranešimą, yra susierzinimas dėl žmonių įsitikinimo, kad įmonės vystymuisi yra riba, kad kvantinis pasiekimų šuolis įmanomas tik smulkiose ir galbūt vidutinėse įmonėse. Tačiau didžiulėse įmonėse (milijardinėse kompanijose) per kelis metus pasiekti grynojo metinio pelno, lygaus dabartiniam metiniam pardavimui yra neįgyvendinama.

„BigBrand“ yra viena sėkmingiausių veikiančių įmonių. Labai mažai žmonių nežino „BigBrand“, o patyrinėję jos finansinį efektyvumą suprastumėte, kad tokia reputacija pagrįsta. Metinis pardavimas sudaro kelis milijardus JAV dolerių, o grynasis pardavimo pelnas yra maždaug dešimt procentų. Gauti dešimt procentų grynojo pardavimo pelno drabužių pramonėje yra labai neblogai.

Pirmas mano klausimas grupei buvo: „Kaip manote, kiek galite padidinti savo grynąjį pelną? Koks bus jūsų grynasis pelnas, pavyzdžiui, po penkerių metų?“

Patalpoje ilgai vyko diskusijos, kol galiausiai prakalbo svarbiausia persona – finansų direktorius. Jis ryžtingai atsakė, kad po penkerių metų jų grynasis pelnas beveik padvigubės iki vieno milijardo dolerių per metus. Jie supranta, kad tai gana ambicingas tikslas, ir kad lengva nebus. Nepaisant to, kaip įmonė, jie įsitikinę, kad gali to pasiekti. Diskusijos buvo baigtos.

Nepradėjau klausinėti, kaip jie planuoja pasiekti šį ambicingą tikslą, bet paklausiau, ar jie nemano per penkerius metus galintys pasiekti keturių milijardų grynąjį metinį pelną. Nenuostabu, kad jiems neprireikė pagalbos atsakyti į šį klausimą. Visiems buvo aišku, jog šis skaičius visiškai nerealus.

Ar jis nerealus?

Grynąjį pelną galima padidinti vykdant plėtrą arba tobulinant esamą veiklą. Sutinku, kad didelei įmonei penkis kartus padidėti per kelis metus nėra tikėtina. O jeigu ji didintų grynąjį pelną tobulindama esamą veiklą?

Kaip beveik bet kuri kita įmonė, jie taiko daugybę tobulinimo iniciatyvų. Kaip beveik bet kurioje kitoje įmonėje, didžioji dalis tobulinimo iniciatyvų sutelktos į išlaidų mažinimą, įskaitant taupymą transportui ir pigesnių, bet tinkamesnių tiekėjų paiešką. Jei pritaikius išlaidų mažinimo programą per metus sutaupomi keli milijonai, tai laikoma gera iniciatyva. Jeigu ji padeda per metus sutaupyti dešimtis milijonų, ji laikoma išskirtinai sėkminga. Nenuostabu, kad grynojo pelno didinimas milijardais jiems pasirodė neįmanomas.

Siekdamas atskleisti tobulėjimo potencialą pasiūliau jiems patyrinėti stokos arba prekių trūkumo reiškinį.

- Parduotuvėje yra sąrašas numatytų laikyti prekių arba SKU* (sandėliavimo vienetų). Kiek vidutiniškai procentų šių SKU parduotuvėse trūksta? – paklausiau.

Kaip ir kitose prekinių ženklų aplinkose, kur vadovai žino, jog trūkumas (atsargų nebuvimas) egzistuoja, bet nenumano, kokiu mastu, jie spėjo, kad trūkumas gali siekti trisdešimt procentų.

- Kiek pardavimo prarandate parduotuvėse dėl produktų trūkumo? – paklausiau.

- Mažiau nei trisdešimt procentų, - atsakė jie. – Nes daugeliu atvejų neradęs vieno produkto klientas išsirenka alternatyvią prekę.

Paprieštaravau. Pripažinau, kad kai kurie klientai galbūt nusiperka kitą prekę, bet yra vienas faktorius, verčiantis manyti, kad prarasto pardavimo procentas kur kas didesnis nei pritrūkstamų SKU.

- Ar kas nors tipizuoja parduotuvėse trūkstamas prekes? – paklausiau.

Jie greitai atsakė, kad paprastai trūksta prekių, kurių paklausa buvo didesnė nei numatytoji.

- Ar galime daryti išvadą, kad trūkstamų prekių paklausa yra didesnė už daugumos turimų prekių paklausą? – klausinėjau.

Atsižvelgdami į tai, kad tiek daug parduotuvėje esančių produktų parduodami vangiai, jie turėjo sutikti.

Kitas retorinis klausimas buvo šis:

- Ar tai nereiškia, kad prarasto pardavimo skaičius yra kur kas didesnis už trūkstamų prekių procentą?

Kai dauguma pradėjo svarstyti, jog prarandama apie penkiasdešimt procentų pardavimo, pridūriau:

- Jei įvykdomą pardavimą laikysime pagrindu, ar tai nereiškia, kad dėl trūkumo prarandate maždaug tiek pat, kiek parduodate?

Tai juos šiek tiek sukrėtė. Toliau aiškinau situaciją atkreipdamas dėmesį į jų sandėlius. „BigBrand“ sandėliuose trūksta kai kurių produktų, tad jie ištrinami iš prekių, kurios turėtų būti parduotuvėje, sąrašo. Taigi, ne mažiau svarbu ištirti papildomą poveikį prarastam pardavimui ir dėl prekių trūkumo sandėliuose.

Kaip ir daugumos kitų mados produktų, „BigBrand“ prekių gyvavimo ciklas rinkoje šeši mėnesiai, o jų verslas paremtas dviem sezonais per metus. Todėl kas šešis mėnesius jie pristato naują kolekciją. Jie užsako ir perka partijas šešiems mėnesiams – visam sezonui. Paklausiau štai ko:

- Jei kuriame nors regione žmogus užeitų į jūsų sandėlį praėjus trims savaitėms po sezono pradžios, ar sandėlyje jau trūktų kai kurių SKU?

Jie atsakė:

- Taip, žinoma.

- Kaip gali būti, kad jau po trijų savaičių centriniame sandėlyje trūksta šių prekių, jei sezono pradžioje buvo sandėliuojamas kiekis pusmečiui?

Jie vėl atsakė, kad trūkstamos prekės yra labai apyvarčios, „karštos“*, todėl jų paklausa buvo daug didesnė nei prognozuota.

- Kiek pardavimo prarandama dėl šių prekių trūkumo?

Kartu apsvarstėme šią loginę grandinę. Jei prekę išgraibstė per mėnesį, jie prarado jos pardavimą per likusius penkis mėnesius. Tikėtina, kad prarasto pardavimo lygis atitinka parduotų prekių apyvartą padaugintą iš penkių (jie sutiko, kad paprastai sezono pradžioje prekės paklausa yra nepikinė, ji tiesiog atspindi tikrąjį rinkos poreikį).

- Kiek vienetų išpirkta po trijų savaičių? Po šešių savaičių? Po trijų mėnesių?

Jie nežinojo tikslių skaičių, bet įsivaizdavo, kad per tris pirmus sezono mėnesius išperkama labai daug vienetų. Nebūtų keista, jei jų skaičius prilygtų trečdaliui visų SKU.

Kaip jau sakėme, prekinio ženklo sandėliuose trūkstamos prekės išbraukiamos iš prekių, kurias parduotuvės turi turėti, sąrašo. Taigi, parduotuvėse trūkstamų prekių efektą turėtume pridėti prie sandėliuose trūkstamų prekių efekto. Jie sutiko, kad susiduriame su reiškiniu, kuris tikriausiai prilygsta arba viršija įvykdyto pardavimo kiekį.

Tada pasiūliau šį atradimą pritaikyti analizuojant finansinį rezultatą bei apskaičiuoti, kaip smarkiai trūkumai įtakoja įmonės grynąjį pelną. Paklausiau:

- Jeigu įmonei pavyktų pašalinti reikiamų prekių trūkumus, kiek gali padidėti jos grynasis pelnas?

Šiek tiek padiskutavę jie nuspendė, kad jei stebuklo dėka parduotuvėse neliktų trūkumų, „BigBrand“ tektų minimaliai padidinti infrastruktūrą ir būtų pasiruošta pardavimo augimui, taigi, pardavimo augimas ženkliai nepadidintų veiklos išlaidų. Išlaidos padidėtų tik vienoje srityje – apmokant tiekėjams už papildomas prekes. Bet kadangi už produktus jie moka tik penktadalį savo pardavimo kainos, aštuoniasdešimt procentų po trūkumų panaikinimo išaugusių pardavimo pajamų tiesiogiai atsirastų pelno eilutėje.

Kambaryje įsivyravo tyla, kai susiformavo neišvengiama išvada: trūkumų panaikinimas įtakoja grynąjį pelną daugiau nei keturiais milijardais dolerių per metus.

Kodėl jie anksčiau šito nesuprato?

Pasidalinau spėjimu, kad taip atsitiko dėl jiems būdingos aplinkos. Minėtos pramonės kultūrą įtakoja faktas, kad kelias kartas jie gyvavo aplinkoje, kurioje produktų gyvavimo laikas rinkoje (šeši mėnesiai) yra trumpesnis už jų tiekimo laiką (pusantrų metų). Pavyzdžiui, prekinio ženklo įmonės renka audinius sausį ar vasarį kitų metų vasaros sezonui. Tai ypač sudėtinga verslui aplinka ir vis daugiau pramonės šakų (pvz. elektronika) tai skausmingai pajaučia.

Nieko keisto, kad laikui bėgant šioje pramonėje išsivystė apsauginis mechanizmas – spręstinas problemas maskuojanti kultūra. Pavyzdžiui, kaip pramonė sprendžia problemą, kai net nepriartėjus sezono pabaigai dėl trūkstamų produktų prarandamos didžiulės pardavimo pajamos? Jie neįvardija problemos, nes tai aiškiai parodytų neigiamą poveikį. Veikiau duoda jai teigiamą pavadinimą. Sako, „išparduota“. Visi juokėsi pripažinę, kad „išparduota“ jiems atrodė teigiamas reiškinys.

Pramonė lygiai taip pat slepia nuo savęs kitą medalio pusę. Terminai „senėjimas“ ir „pasenę produktai“ joje neegzistuoja. Drauge išanalizavome, kaip mados pramonė slepiasi nuo senėjimo.

Prekinio ženklo lygiu tai slepiama po pavadinimu „išpardavimas per išparduotuves“. Kiek sumažinama kaina išparduotuvėse? Niekada penkiais ar dešimčia procentų. Mažiausiai trisdešimčia, o dažnai pasitaiko ir septyniasdešimties procentų nuolaidos. Tiek kainuoja produktas, kurio prekiniam ženklui nepavyksta įstumti mažmenai.

Lyg to būtų maža, senėjimu pasižymi ir mažmenininkų laikomos prekių atsargos. Bet ir šiuo atveju jos nevadinamos pasenusiomis – tai sezono išpardavimas. Jo metu siūlomos nuolaidos irgi didesnės nei penki ar dešimt procentų. Toks išpardavimas prasideda likus mėnesiui ar dviem iki sezono pabaigos.

Senėjimo mastas sistemoje tikriausiai prilygsta trisdešimčiai ar daugiau procentų visų pagaminamų prekių. Tai nėra mažai.

Privalome atsižvelgti į faktą, kad šie du reiškiniai egzistuoja kartu. Yra didelis kai kurių SKU trūkumas, bet tuo pačiu metu yra didžiulis kai kurių SKU perteklius.

- Kodėl taip yra?

Jiems nebuvo sunku atsakyti – šiame versle tai akivaizdu visiems.

Kada jie patvirtina kiekvieno SKU gamybos kiekius? Prieš sezono pradžią. Ar tuo metu jie jau žino būsimą kiekvieno SKU paklausą? Žinoma, ne.

Kambaryje pasigirdo sarkastiškos replikos apie prognozes. Jie šaipėsi iš nuomonės, kad daugiau kaip prieš šešis mėnesius kas nors gali prognozuoti paklausą SKU lygiu. Jų manymu, prognozė netgi nėra protingas spėjimas. Nieko nuostabaus, kad prognozės pusei prekių per mažos, o kitai pusei per didelės ir įtakoja jų senėjimą.

Bet ar galima ką nors pakeisti?

Taip, galima – atsisakius iliuzijos, kad įmanoma nuspėti būsimą paklausą. O kaip dirbti pripažinus, kad kiekvieno SKU būsima paklausa yra nežinoma?

Pradėjome tyrinėti galimybes analizuodami, kada jie gali įsitikinti, kurie SKU perkami sėkmingai, o kurie ne.

Jie teigė, kad po dviejų pirmų sezono savaičių tai paaiškėja, bet būna jau per vėlu.

Ar tikrai? Kas būtų, jei tiekimo grandinės reakcija pagreitėtų?

- Bet šiuo metu tiekėjams reikia dviejų mėnesių pagaminti prekes, - atrėmė jie.

- Kodėl? – paklausiau. – Kodėl batų poros ar drabužio, kurį pagaminti prireikia mažiau nei trisdešimt minučių gryno laiko, užsakymo ciklas trunka du mėnesius?

- Nes užsakome labai dideliais kiekiais, - nejaukiai atsakė jie. – Užsakome kiekį, numatytą visam sezonui.

- Ar užsakant mažesniais kiekiais ir dažniau kaina pakiltų?

- Ne, jei bendras sezono kiekis būtų maždaug toks pat arba didesnis, - atsakė jie. – O kaip gi transportavimo laikas? – paklausė. – Didžioji produkcijos dalis gaminama Tolimuosiuose Rytuose.

- Yra lėktuvų, - mano atsakymas buvo paprastas.

Neprireikė daug laiko suplanuoti naują veiklos modelį.

Jie galėtų pradėti sezoną turėdami tik vieno mėnesio atsargas ir per pirmas dvi ar tris savaites galėtų įsitikinti, kas perkama, o kas ne. Remdamiesi realiu poreikiu jie galėtų papildyti sandėlius. Žinoma, tektų įtikinti tiekėjus ruošti kur kas mažesnes partijas, bet tai nesunku, nes drabužių gaminimas mažesniais kiekiais nereikalauja daugiau pajėgumų.

Suprantama, reikėtų paruošti oro transportavimo sistemą pristatyti parduotas pirmų dviejų savaičių paklausiausias prekes greitam papildymui ateinančioms kelioms savaitėms, o likusį kiekį atgabenti laivu. Reikėtų planuoti dvidešimt procentų prekių transportuoti oru, o ne jūra. Jie greitai suprato: nors gabenimas oru kur kas brangesnis nei jūra, palyginus su pardavimo (o ypač su nepardavimo) kaina tai nėra reikšminga.

Ką tik išdėstytas, jų manymu, esminis sistemos pakeitimas (bet logiškas ir įgyvendinamas) palyginus su dabartine situacija sumažins trūkumus iki menkos dalelytės ir beveik panaikins senėjimą.

Paskelbus išvadą, kad šito tikriausiai užteks padidinti grynąjį metų pelną iki keturių milijardų dolerių, patalpoje pasigirdo džiugus murmesys.

Bet mes tik pradėjome.

- Pažiūrėkime, ar sutarsime dėl kitos pagrindinės koncepcijos, - pasakiau. – Kol galutinis vartotojas nenuperka, niekas pardavimo grandinėje nepardavė.

Nustebau, kad visi sutiko su šiuo teiginiu. Jie netgi pritarė, kai padariau grubią išvadą: nors finansiniuose „BigBrand“ dokumentuose pardavimu laikomas prekių pristatymas į mažmeninės prekybos tašką, tai nereiškia, kad jų darbas atliktas. Jis nėra atliktas, kol prekės nenuperka galutinis vartotojas.

Ką jie gali daryti po to, kai prekės pristatomos mažmenininkui? Ieškodami atsakymo panagrinėjome jų klientams būdingą elgseną.

Siekdamas užsitikrinti gerą kainą, mažmenininkas perka iš „BigBrand“ labai dideliais kiekiais. Šis pirkimas irgi paremtas ilgalaikėmis prognozėmis. Nenuostabu, kad maždaug trečdalis nupirktų produktų parduodami vangiai.*

- Ar sutinkate, - paklausiau, - kad mažmenoje lentynose nesantys dalykai neparduodami?

Galima sakyti, tai šio verslo devizas, tad jie sutiko. Tada pradėjome braižyti priežasties ir pasekmės grandinę. Kai mažmenininkas supranta, kad turi daug santykinai lėtai judančių prekių, jis taip pat supranta, kad nesiimdamas veiksmų sezono pabaigoje turės jas parduoti nuostolingai. Kokia natūrali reakcija? Nelabai paklausios prekės išdėliojamos matomiausiose vietose – geresnėse, negu prekės vertos. Tada jos sulaukia ir didesnio pardavėjų dėmesio – apyvarčių prekių dėmesio ir matomumo sąskaita. Kiek dėl to prarandama pardavimo pelno? Sutikome, kad niekas nežino, bet visi suprato, kad tai reikšminga.

- Kas atsitiks, - paklausiau, - jei „BigBrand“ savo mažmenininkams pasisiūlys priimti atgal bet kokią prekę ir grąžinti visus pinigus?

Iš visų pusių sulaukęs pasipiktinusių reakcijų nusprendžiau truputį atsitraukti.

Kai patalpoje vėl buvo tylu, uždaviau klausimą atidžiau rinkdamas žodžius:

- Kai sandėliuose nebeliks trūkumų, ar „BigBrand“ galės pažadėti parduotuvėms pristatyti bet kokį protingą užsakymą per dvi dienas?

„BigBrand“ sandėliai išdėstyti taip, kad beveik nuo visų parduotuvių juos galima pasiekti daugiausia per dvi dienas. Greitai buvo nutarta, kad tokia paslauga įmanoma. Transportavimas dėl to beveik visai nepabrangtų.

Pabrėžiau, kad teikiant tokią paslaugą ir nustatant kainą parduotuvei pagal parduotą „BigBrand“ produkciją, o ne individualių užsakymų dydį, parduotuvės nebejaustų spaudimo laikyti kalnus atsargų. Tarkime, parduotuvės pasinaudos puikia „BigBrand“ paslauga ir kasdien užsakinės tą dieną parduotas prekes. Tokiomis sąlygomis sutarėme, kad parduotuvė turėtų laikyti tik tai, kas tinkama išdėstyti matomose vietose, taip pat prekių kiekį, kurį parduotuvė tikisi parduoti per dvi artimiausias dienas. Lyginant su šiandienos situacija, parduotuvėje laikomos atsargos ženkliai sumažėtų.

Dabar galėjau pakartoti klausimą:

- Kas atsitiks, jei „BigBrand“ kasdien užsakantiems mažmenininkams pasisiūlys priimti atgal bet kokią prekę ir grąžinti visus pinigus?

Po šiek tiek ramesnių diskusijų jie priėjo išvadą, kad grąžinimų būtų nedaug, be to, jie turi vietinių išparduotuvių, kuriose būtų galima atsikratyti daiktų. Dabar jie norėjo išgirsti daugiau.

Metodas paprastas: paklausiausios prekės turi būtų geriausiai pozicionuojamos ir sulaukti daugiausia pardavėjų dėmesio. Pinigų grąžinimas už atsiimamas mažai paklausias prekes mažmeninės prekybos srityje ilgainiui formuos teisingą elgseną. Kol tikime, kad matomumas ir švelnus pardavėjų įkalbinėjimas yra svarbūs, turime daryti išvadą, kad pardavimas augs. Kiek? Jie pateikė labai įvairias pardavimo augimo rezultatų prognozes.

Neskatinau spėlioti konkretaus skaičiaus, bet pasakiau, kad galime dar daugiau. Dabar, kai mūsų sprendimas suteikia esminę informaciją, kurios neturėjome anksčiau – kokių SKU tądien buvo parduota kiekvienoje parduotuvėje – „BigBrand“ turėtų imtis aktyvaus vaidmens. Ji turėtų pasiūlyti mažmenininkams grąžinti jų parduotuvėje nepaklausias prekes. O vietoje jų pateikti kitose to regiono parduotuvėse puikiai parduodamas prekes. Jei tai bus įvykdyta, parduotuvių lentynose atsiras kur kas daugiau paklausių prekių. Kiek padidės pardavimas? Niekas nežino, bet visi sutarė, kad smarkiai. Labai smarkiai.

Visos šios diskusijos atvedė į kulminaciją – didžiausią poveikį turėsiančius veiksmus.

Parduotuvės savininkai žino, kad nauja kolekcija privilioja pirkėjus. Jau aptarėme, kad dėl šios priežasties tinklai ir parduotuvės skatina „BigBrand“ pristatinėti ne dvi, bet keturias kolekcijas per metus. Jie pabrėžė, kad „BigBrand“ rimtai svarsto šį pasiūlymą, o atsižvelgiant į būtinas pastangas ir išlaidas tai reiškia visų pripažinimą, kad tokie veiksmai smarkiai paveiktų bendras pardavimo apimtis.

Bet ar „BigBrand“ prireiktų milžiniškų pastangų pristatyti keturias kolekcijas per metus?

Kiek skirtingų gaminių „BigBrand“ sukuria, pagamina ir turi paruošusi savo sandėliuose vienam sezonui? Jų atsakymas nustebino: beveik aštuoniasdešimt tūkstančių variantų vienam sezonui. (Skirtingų gaminių variantai minimi neskaičiuojant skirtingų dydžių, o tai reiškia, kad pagaminamų ir laikomų SKU skaičius yra kur kas didesnis.) Tikėjausi didelio skaičiaus, bet tikrai ne tokio.

- Kodėl tiek daug? – paklausiau, o jie paaiškino: to reikia įtikinti klientus – mažmenines parduotuves – pirkti iš „BigBrand“. Skirtingi mažmenininkai pasižymi įvairiais skoniais ir skirtingai prognozuoja rinkos poreikius, todėl „BigBrand“, norėdami būti didžiausiu daugybės tinklų tiekėju, turi sukurti, pagaminti ir laikyti didžiulį skirtingų gaminių skaičių.

- O kiek variantų turi didelė parduotuvė?

- Mūsų produktų? Mažiau nei du tūkstančius, - atsakė jie.

Tokie skirtingi skaičiai leido padaryti kelias išvadas. Beveik bet kurioje parduotuvėje klientų matoma prekių įvairovė yra tik mažytė tikrojo pasirinkimo dalis. Kai „BigBrand“ pradės kiekvieną dieną papildyti parduotuvių asortimentą ir priimti atgal prekes, bus galima užtikrinti, kad parduotuvės turėtų naują kolekciją kas mėnesį, nedidinant šiuo metu „BigBrand“ kuriamų, gaminamų ir sandėliuojamų prekių skaičiaus.

Finansų vadovas puikiai apibendrino diskusijas:

- Keturi milijardai grynojo pelno per metus ima atrodyti konservatyvus lūkestis.

UŽSISAKYTI KNYGĄ